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- Práticas de desvinculação organizacional: a transição para a reformaPublication . Lopes, Bruno; Martins, Dora; Susana, SilvaO envelhecimento é um processo biológico, irreversível e inadiável da vida de qualquer ser humano, aliado à baixa de natalidade e à melhoria da qualidade de vida e dos sistemas de saúde. O envelhecimento terá, pois, um impacto direto na mão-de-obra de cada país (Martines, 2018; Oliveira & Anderson, 2020). Concomitantemente, tem-se assistido a um aumento sucessivo da idade da reforma. Assim, o envelhecimento começa a ser uma temática presente nas organizações na medida em que, uma parte significativa da mão-de-obra pode ser assegurada por trabalhadores seniores, mas também porque é nestes colaboradores mais velhos que se encontra muito conhecimento e competências que as organizações não desejam e não podem perder.Em Portugal, tendo por base dados de 2017, a população sénior ativa entre os 55 e os 64 anos de idade correspondia a 61,5% da força de mão de obra disponível e 11,3% de pessoas com mais de 65 anos de idade, ou seja 72,8% da força de trabalho em Portugal corresponde a indivíduos mais velhos ou seniores (PORDATA, 2017).Este trabalho pretende conhecer as práticas organizacionais de desvinculação dos colaboradores seniores, incidindo essencialmente na fase final da carreira deste segmento etário e a respetiva entrada na reforma. Adicionalmente, pretende-se conhecer os desafios na adaptação à reforma e as práticas de desvinculação utilizadas pelas organizações.Este estudo assenta na metodologia qualitativa tendo sido aplicado um guião de entrevista semiestruturado para a recolha de dados. As entrevistas tiveram uma duração média de quinze minutos, foram transcritas verbatim e analisadas de acordo com os princípios da Grounded Theory (Strauss & Corbin, 1998) para a geração de categorias. Participarem no estudo 10 pessoas, três do sexo feminino e sete do sexo masculino, a média de idades situou-se nos 67,9 anos tendo o participante mais novo 65 anos e o mais velho 71 anos. Em termos de permanência na vida ativa, a média é de 47,78 anos. Relativamente ao estado civil, sete são casados, dois viúvos, e um divorciado. Ao nível da escolaridade, sete tem o ensino secundário, um o segundo ciclo, um é bacharel e um tem um MBA.Os resultados obtidos mostram que a maioria dos participantes (70 %) referiram existir planos de carreira nas organizações onde trabalharam. No que diz respeito aos planos de sucessão, metade dos participantes refere existir planos de sucessão enquanto a outra metade este em empresas onde é inexistente qualquer processo de sucessão.Os resultados sugerem, ainda, que o planeamento da transição dos estádios de carreira poderá ter um impacto direto na forma como é sentida a transição, podendo resultar em sentimentos negativos ou positivos, de acordo com o tipo de preparação e gestão que a organização implementa. A existência de atividades físicas é percebida como essencial pelos participantes para a ocupação do seu tempo livre contribuindo para uma maior qualidade de vida, ao ocuparem o seu tempo e ao estarem ligados às suas famílias. A disponibilidade temporal a par da oportunidade para realizarem a tarefas domésticas, atividades de desenvolvimento pessoal e outras atividades para manutenção da atividade mental são referidas como formas de ocupação do seu tempo livre. No que respeita aos fatores como mais importantes na reforma, destacam-se a preservação da saúde e a independência financeira. Por sua vez, a satisfação com a reforma pode gerar um sentimento de dever cumprido em termos da sua vida laboral. As organizações que possuem planos de desenvolvimento de carreira permitem que o colaborador possa desejar atingir o topo antes de entrar na reforma, podendo tal processo de transição ser reforçado por um sentimento de maior satisfação do colaborador em pré-reforma. Por outro lado, o colaborador, em fim da vida ativa, tende a desenvolver sentimentos de frustração, acelerando o processo de reforma antecipada.Em conclusão, este estudo sugere que todo o processo de fase final de carreira e entrada na reforma tem um grande impacto, quer nos indivíduos quer nas organizações. As evidências mostram que fatores como o envelhecimento e a importância da saúde e da família são algumas das principais preocupações das pessoas. Por sua vez, as organizações focam-se, principalmente, na gestão das carreiras, nos processos de sucessão e nasatisfação dos colaboradores no final das respetivas carreiras e, consequentemente, na criação de condições para uma entrada satisfatória na reforma. Os resultados permitiram alguns contributos para a teoria do envelhecimento e implicações para a prática das organizações com uma força de trabalho sénior que pretendam investir nos planos de desenvolvimento de carreira e planos de sucessão. Na parte final, são identificadas algumas limitações desta investigação ao mesmo tempo que são propostas pistas de investigação futura.
- Knowledge management and staff turnover in the hospitality industryPublication . Silva, Susana; Silva, Cândida; Martins, DoraThe hospitality industry is a business area characterized by high rates of turnover related to the seasonality and precariousness of the activity. Therefore, practitioners and researchers in hospitality have focused on the development of practices preventing employees leaving a job. Recent literature had discussed the importance of implementing knowledge management practices in order to retain talent in hospitality and, also, to share employees’ knowledge inside an organisation characterized by significant intangible assets. The main objective of the study is to explore how knowledge management is implemented in the hospitality industry. More specifically, we aim to characterize the talent retention practices, to comprehend how knowledge management is used to decrease the staff turnover in hospitality, and to understand the main challenges to knowledge management in this kind of business. In order to answer to our objectives a qualitative study was conducted. 10 hotel managers, of both genders, with a mean age of 46 years (SD=7.98) participated in the study. All the participants completed a demographic questionnaire and a semi-structured interview was conducted in order to answer the research question “how knowledge management is used to decrease staff turnover in the hospitality industry?”. The interviews were transcribed verbatim and data analysed according to thematic analysis procedures. The preliminary results showed that hotel managers value the knowledge retention inside the organisation. The implementation of practices of knowledge management is one of the main objectives in these organisations. Staff turnover is comprehended has one of the main problems in this business area and increases the loss of important knowledge acquired by employees. Thus, it can be concluded that knowledge management is a very important issue in the hospitality business; namely to increase employees’ knowledge retention. Additionally, it is crucial to implement more strategies in order to increase talent retention and decrease staff turnover rates. In this paper, we discuss the main practical and theoretical implications, and offer some suggestions for further studies.
- Práticas de Gestão de Recursos Humanos em Empresas de Média Dimensão: a antiguidade da empresa como variável explicativaPublication . Martins, Doraconceito Gestão de Recursos Humanos (GRH) é recente na literatura. Antes disso, falava-se em Administração de Pessoal. Nos primórdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas organizações não havia, ainda, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, apenas um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma função meramente de staff nas organizações. Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizações que advogavam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos humanos...
- Perfis profissionais na gestão de recursos humanosPublication . Florêncio, Andreia; Martins, Dora; Meirinhos, VivianaA Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem nas suas origens assegurar a quantidade, a qualidade e a uniformidade do trabalho, independentemente da designação atribuída (Almeida, 2011). A GRH tem sofrido alterações bastante significativas ao longo dos anos devido às constantes mudanças no ambiente externo e interno das organizações. Estas mudanças interferem em diversos fatores, nomeadamente, nas expectativas, nas tarefas e no desempenho tanto dos profissionais de recursos humanos como da própria empresa (Martins, Silva & Costa, 2014). Dessa forma, a própria profissão de recursos humanos tende a sofrer alterações ao longo das décadas e, por inerência, as as designações dos profissionais também sofrem alteração das designações. Aprovada em 2010 pelo Conselho Superior de Estatística, a Classificação Portuguesa de Profissões (CPP) surge para agregar o conjunto de todas as profissões existentes em Portugal, em grupos profissionais e descreve todas as funções a estes associados (Cidade das Profissões, 2018). Segundo a CCP, associada à área de Recursos Humanos (RH) existem diferentes funções, nomeadamente, as funções de i) diretor de recursos humanos, ii) de especialista em RH e iii) especialista em formação e desenvolvimento de RH. No entanto, no atual mercado de trabalho, podemos assumir que os profissionais de RH tendem a assumir outras designações não formalizadas na CCP nem circunscritas aos principais quadros de referências. Partindo desta reflexão conceptual dos Perfis Profissionais de gestão e desenvolvimento de Recursos Humanos o estudo em desenvolvimento pretende apresentar dados exploratórios relacionados com os principais objetivos condutores deste trabalho de investigação: a) caraterizar o perfil dos atuais intervenientes da área da GRH; b) conhecer as designações habitualmente atribuídas aos profissionais de recursos humanos; c) Mapear os perfis nacionais a atuar na Gestão de Recursos Humanos; d) Explorar o perfil do profissional de RH nas redes sociais, nomeadamente no linkedin. Foi utilizada uma metodologia qualitativa, recorrendo à análise documental para a obtenção dos dados, junto de uma amostra do estudo foi obtida a partir dos perfis profissionais disponíveis online na rede social linkedin.
- Investigação e Intervenção em Recursos HumanosPublication . Araújo, Manuel; Martins, DoraColectânea seleccionada de artigos de Investigação e Intervenção no âmbito da área de recursos Humanos, oriundos da conferência "Investigação e intervenção em Recursos Humanos: Gestão para a Cidadania" (CIIRH11), promovida pelo Núcleo de Investigação e Desenvolvimento de Recursos Humanos pertencente à Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão do instituto Politécnico do Porto.
- Competências do Gestor de Recursos Humanos em Empresas de Média Dimensão do Distrito de AveiroPublication . Martins, DoraOs contínuos desafios, consequência...
- A revolução 4.0 e o futuro do trabalho: um estudo exploratório em empresas portuguesas. Conferência - Investigação E Intervenção Em Recursos HumanosPublication . Silva, Liliana; Silva, Marlene; Martins, DoraA introdução do conceito de indústria 4.0, a partir de 2011...
- Do Mundo VUCA ao Mundo BANI: impactos na gestão de empresas e na gestão de pessoasPublication . Martins, DoraA GESTÃO E OS GESTORES EM MUDANÇA - Inovar, (re)inventar e voltar a inovar sempre… no que às formas de liderar diz respeito. Sem medos, sem receios, surfar a onda da tecnologia com foco na dualidade “+ Digitalização” para obter “+ Humanização”! Este é, afinal, o novo “Admirável Mundo Novo” onde acabámos de chegar e no qual apenas três expressões têm lugar: Mudar, Mudar (ou) Ser Mudado! OS NOVOS PAPÉIS DOS GESTORES DE PESSOAS Os dados estão lançados... dos temas mais hard (serão afinal menos sexy?) aos temas mais soft (mas que são cada vez mais poderosos!). Esta nova centralidade do papel das pessoas nas empresas, não é mais do que assumir que as mudanças se fazem com as pessoas, que as transformações são sempre primeiro “humanizadas e humanizáveis” antes de serem tecnológicas, que a resiliência, a empatia, a cooperação e a gestão “analógica” dos colaboradores já não são suficientes para fazer crescer o negócio das empresas. Aprender, desenvolver, errar, agilizar, criar, mobilizar e reconhecer são hoje mais do que palavras “de ordem”, são os segredos mais bem guardados das empresas! É de Pessoas que vamos falar!
- MICE Segment: Challenges and Opportunities to the Tourism SectorPublication . Martins, Dora; Silva, Susana; Jardim, Catarina; Silva, CândidaObjetives | Business and professional travel is one of the oldest forms of travel. Business tourism has grown exponentially in recent years and is seen as a huge opportunity for the sector. Specifically, MICE refer to Meetings, Incentives, Conferences, and Exhibitions that can be held to perform business tourism (Smagina, 2017). The Meetings refers to a number of events such as: daily meetings, annual meetings, or weekly meetings, which intended to add value through communication, celebrations or training activities, among others. Meetings can also vary in size. Meeting venues differ depending on participation and meeting style, ranging from formative meetings, lectures, seminars, workshops or panel discussions, presentations, or product launches (Swarbrooke & Horner, 2012). Meetings allow the ideals of organizations to be put into practice as well as communication processes between employees, customers, and other stakeholders (Davidson & Cope, 2003). Incentive trips are considered an important tool by organizations and have served as an introduction to human resource management theories, recognizing the work of employees, not in a monetary way, but in a tangible way (Swarbrooke & Horner, 2012). These trips have been used to motivate, recognize employees for their work and/or increase commitment between the organization and the employee (Pizam, 2005). Incentive trips, or corporate hospitality, have a more direct link with leisure tourism due to the strong recreational nature associated with them, in the sense of rewarding employees (Everard, 2010). The incentive market is made up of two sub-sectors: individual or group incentives. Group trips encourage team spirit and a sense of belonging with a large number of people, while individual trips focus essentially on the same objectives, but with a smaller number of people, usually up to 20 (Witt et al., 1992). These trips usually consist of an itinerary of accommodation, transportation, special events or other options that offer the participant a highly rewarding experience (Swarbrooke & Horner, 2012). As far as conferences are concerned, they comprise a wide range of professional events on a particular theme and organized with a formal structure. Conferences can be academic, commercial, or business or for another purpose, and can vary in terms of size and duration. The purpose of a conference is to address themes or issues which are then discussed, solutions identified, or advice given. A conference is an assembly that may involve discussion to establish facts and/or solve problems. Conferences have no connotation in terms of their periodicity and are usually held on a smaller scale than congresses (Sylla et al., 2015). This study aims to understand the future of MICE segment in Hospitality and to comprehend what are the main challenges and opportunities to the sector with these events. Methodology | To conduct this study a qualitative methodology was performed using a semi-structured interview to answer our research objectives. Our participants were 10 hotel directors in Portugal. The interviews were conducted online, taped, and verbatim transcript. Data were analyzed with thematic analysis procedures. Main Results and Contributions | Our results suggested that, as expected, during the COVID-19 period, the drop in the number of events held in the MICE segment is, on average, 69%. MICE segment are an extremely important segment for Portuguese hotels since, as well as mitigating seasonality, they create dynamism and promote cross-selling, contributing to their economic security. The data also highlights several strategies for adapting the operation to this kind of event, based on making event conditions more flexible, following up on customers' needs, and campaigns on digital platforms and social networks. For the future, our participants consider that there are several opportunities for the development of the segment, based on exploring potential markets such as the United States, or Brazil, and in business areas that will recover more quickly, such as health, banking, publishing and sport. Moreover, the participants consider that the pandemic has accelerated the use of technology due to the need for online and hybrid events and this will be a trend for the future of the sector. Other trends point to significant changes in how far in advance events are booked, fewer participants and shorter durations. Limitations | Our main limitations are related to the use of a qualitative study with a few numbers of participants making difficult the results' generalization. Additionally, our participants were the hotel directors who could be more influenced by social desirability. In future studies, it would be interesting to have other participants such as intermediate leaders and the customers. Conclusions | In conclusion, MICE segment seem to be an important strategy for business tourism contributing to the decrease in seasonality. Although it is important to develop the specific skills required in this sector.
- Expatriates recruitment and selection for long-term international assignments in portuguese companiesPublication . Martins, Dora; Diaconescu, Laura-MariaLong-term international assignments’ increase requires more attention being paid for the preparation of these foreign assignments, especially on the recruitment and selection process of expatriates. This article explores how the recruitment and selection process of expatriates is developed in Portuguese companies, examining the main criteria on recruitment and selection of expatriates’ decision to send international assignments. The paper is based on qualitative case studies of companies located in Portugal. The data were collected through semi-structured interviews of 42 expatriates and 18 organisational representatives as well from nine Portuguese companies. The findings show that the most important criteria are: (1) trust from managers, (2) years in service, (3) previous technical and language competences, (4) organisational knowledge and, (5) availability. Based on the findings, the article discusses in detail the main theoretical and managerial implications. Suggestions for further research are also presented.